O elevado número de fatores com que o desempenho de pessoas vem sendo avaliado é outro fator que camufla e compromete a eficiência das próprias avaliações. Segundo a prática, difícil uma avaliação do desempenho das pessoas contar com menos de seis, oito ou até dez fatores. Como ninguém é nota dez em tudo, surgem noves, oitos, setes, seis e, em menor escala, as notas mais baixas. Resultado: frustrações generalizadas, incompreensões, redução da auto estima, valorização do esforço individual em detrimento ao trabalho de equipe, enfim, uma queda considerável no moral em todos os níveis, cujo soerguimento exige meses de muito empenho.
Quando, então, a avaliação do desempenho é empregada para melhorar salários, ai mesmo que os ânimos se acirram, as explicações não convencem, as comparações atingem elevados graus na escala emocional, o ambiente de trabalho fica visivelmente afetado, não sendo raros os casos em que repercutem quedas nos níveis de produção.
É clássica nas administrações que empregam esses sistemas de avaliações de desempenho a prevalência do medo, o incentivo para se imitar comportamentos nada exemplares, a atrofia do emprego de conhecimentos técnicos, a desmotivação para contribuir com a melhora dos processos produtivos, a concordância irrestrita com propostas das chefias.

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS PESSOAS

Caracterizar as habilidades necessárias de um profissional é questão que afeta, inicialmente , aos órgãos de recrutamento e seleção e, posteriormente aos órgãos de desenvolvimento; estar dinamicamente entrosado no trabalho do dia-a-dia, isto sim, é função da avaliação do desempenho das pessoas.
Assim, medir o desempenho de um colaborador consiste em medir o quanto ele se adapta às tarefas que lhe são apresentadas. Como essa adaptação é dinâmica e depende não somente das referidas tarefas, mas inclusive, da maneira como as mesmas são avaliadas, a questão passa a ser o estabelecimento das características que devem ser pesquisadas, a forma de medi-las e, fundamentalmente , sua gerência.
Segundo essa linha de raciocínio, o modelo para avaliar o desempenho de pessoas numa organização tem de proporcionar à avaliação uma melhor adequação do pessoal aos setores da empresa e sempre que possível as de cada pessoa individualmente.

DIFERENTES FATORES DE AVALIAÇÃO

Não é apenas entre empresas distintas que o processo de avaliação do desempenho dos colaboradores deve ser diferente. Setores específicos de uma mesma empresa pleiteiam idêntico tratamento.
A falta de observação de cuidados nesse sentido tem sido responsável pela falta de operacionalidade de complexos e onerosos programas. A cada propósito correspondem fatores específicos e bem determinados. O uso de fatores iguais em áreas com objetivos distintos, inegavelmente, compromete a aficácea de qualquer programa.
Os operadores de máquina de um sistema produtivo e o pessoal do setor de vendas, por exemplo, devem ser avaliados segundo fatores especialmente estabelecidos para cada caso, simplesmente porque suas condições de trabalho são completamente diversas. Se assim não for, se nos dois casos os fatores de avaliação forem os mesmos, certamente, um dos dois setores não será bem avaliado ou, o que é provável, ambos não serão bem avaliados.
Situações peculiares e passageiras também requerem avaliações específicas. Nada a ver, por exemplo, entre os fatores de uma avaliação de desempenho para as chefias integrantes de um programa de incentivo à formação de substitutos e de novas lideranças , com os fatores de uma avaliação destinada a medir o desempenho de uma equipe de soldadores, após terem recebido treinamento para utilização de novos equipamentos.
Essas as razões que justificam e até recomendam avaliações do desempenho de pessoas com fatores diferentes, tanto por setores da empresa, sejam diretorias, gerências, supervisões, regiões geográficas, postos avançados, etc, como até individualmente, empregado por empregado.

GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO DO PESSOAL

As empresas que buscam acompanhar a evolução mundial que ocorre nos dias de hoje, com grande reflexos nas gerências dos negócios deram um salto à frente. Para essas organizações, já foi o tempo, num processo de avaliação do desempenho de pessoal, as chefias estabeleciam os fatores determinantes dos critérios de pontuação e ponto: tinha-se uma programação estabelecida.
Segundo os conceitos atuais de parceria, trabalho em equipe, e melhoria contínua, a organização de um processo de avaliação de desempenho deve se dar de forma a simples e bilateral, passando a contar, obrigatoriamente, com a participação dos avaliados. Essa evolução se deve a importância com que se passou a concentrar esforços para se motivar um aumento de participação e colaboração dos funcionários nos programas de produtividade das empresas, vindo ao encontro da tendência atual de democratização das administrações modernas e do que alguns autores apontam como a transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento.
Para atender a estas necessidades, o modelo de avaliação deve se adaptar ao novo enfoque gerencial. Por tais razões, a avaliação de cada colaborador passa a se desenvolver por meio de um programa de trabalho traçado pela chefia e pelo funcionário, segundo uma visão gerencial conhecida como ganha-ganha, em que não há perdedores numa empreitada, conjunta, elaborada, detalhe a detalhe, de comum acordo entre eles.
Esses “contratos” bilaterais assim firmados entre os empregados e seus respectivos chefes compõem, cada um, o esquema de trabalho que, de fato, contribui para o aumento de produtividade. Medir a parcela de contribuição do empregado nesse aumento de produtividade, em síntese, constitui a responsabilidade da avaliação de desempenho. Nesse estágio, o estabelecimento de fatores que permitam essa mensuração assume importância considerável, tendo muito a ver com a competência, criatividade e liderança daquele que exerce a chefia.
O trabalho de estabelecer junto aos subordinados esses “contratos” e de acompanhar suas execuções no dia-a-dia pode ser visto, de inicio, como algo comprometedor e limitante da liberdade da ação gerencial. A prática, no entanto, indica que os resultados tem sido compensadores e contribuem para melhorar, em muito, a otimização do tempo de trabalho, do ciclo de produção, das relações chefia/empregado e, indiscutivelmente, da produtividade.
Já foi o tempo em que um chefe praticamente não tinha contato direto com seus funcionários. De acordo com o novo modelo, as trocas diretas de informações e aproximação natural entre pessoas que trabalham num mesmo local ocorrem diariamente e todo momento. Isto porque as tarefas se interagem no atendimento ao objetivo maior e comum a todos e é o segundo principio básico de qualquer administração que quer ser moderna.
Dentro desse princípio, quando uma queda de produção for percebida por um empregado ou por seu chefe, ou mesmo quando um dos dois suspeitar da existência de um modo de se alcançar melhores resultados com a modificação de certos procedimentos, o assunto surgirá naturalmente, provocando intensas discurssões e pesquisas o que, certamente, resultará no estabelecimento de um programa de trabalho objetivando o retorno do nível de produção ou, como tem ocorrido com freqüência, sua elevação.
Nesse programa de trabalho, ocupa lugar de destaque a inclusão de fatores que serão objetos de avaliação com respectivos índices a serem alcançados. Certamente não deverão ser mais do que uns três fatores, uma vez que essa pequena quantidade tem sido mais do que suficiente para se atingir as metas desejadas. Quando muito não haja, tem-se que à medida que aumenta o número de fatores aumenta, também, a dispersão dos valores observados.
Claro que o programa a ser traçado para um empregado não deve ser, necessariamente, o mesmo para outro. Casos de inadaptações a tecnologias que se renovam e a novos processos de trabalho, resistências a treinamentos, dificuldade para assumir responsabilidades, desencorajamento do trabalho em equipe, etc devem ser objetos de esforços distintos, em prazos e formas de ações variáveis, sempre que possível considerando a individualidade de cada um, dentro dos limites dos interesses do serviço. Nesse particular, tem sido comum as características de liderança de uma chefia aflorarem e se explicitarem surpreendentemente.
Em síntese, acompanhar “contratos de trabalho”assim estabelecidos de comum acordo entre funcionários e chefes constitui a essência do que se entende, hoje em dia, por gestão estratégica do desempenho das pessoas.

NATURALIDADE DE FATORES DIFERENCIADOS

É de se frisar que a gestão estratégica do desempenho só deve ser deflagrada quando houver real necessidade, nunca de forma rotineira e periódica. Se uma empresa ou mesmo um setor desta vem apresentando ótimo resultado, fruto de elevada participação de seus colaboradores, não há porque se intervir no processo em desenvolvimento. Caso contrário, há de se considerar os riscos de se introduzir interferências negativas que comprometam os resultados alcançados.
Essa nova concepção de se gerir o desempenho de uma equipe, levada a efeito por “contratos de trabalho” estabelecidos entre um colaborador e seu chefe, assenta-se em metodologia totalmente diferente daquela utilizada nos processos que, anteriormente, eram desenvolvidos para se avaliar o desempenho dos empregados.
Se no modelo anterior avaliar empregados ou grupos de empregados segundo fatores diferentes provocava reações negativas quanto à credibilidade do processo, num “contrato de trabalho” como aqui estabelecido, a adoção de fatores variáveis, independente das circunstâncias, não causa a menor comoção; pelo contrário, indica especificidade necessária.
No presente modelo, consolida-se pois, de forma quase que intuitiva, a compreensão de que poucos e variados fatores respondem pela objetividade das avaliações pretendidas.
Estudos, a respeito das megatendências nas organizações e do papel do gestor, dão conta de que os crescimentos das empresas e das pessoas verificam-se simultaneamente e são mutuamente benéficos.É de se salientar, no entanto, que nas companhias onde a alta cúpula não se envolver direta e estrategicamente com o desenrolar de um processo de gerenciamento de pessoas, melhor nem implantá-los.
Que a participação melhora o desempenho não mais se constitui em novidade. Interessante, no entanto, é constatar que grande parcela dos empresários, há anos, está convencida de que a qualidade de vida do empregado é indispensável para que a qualidade do produto seja alcançada.
A política estratégica da organização deve ter como arraigada a todos os membros a compreensão de que o gerenciamento do desempenho deve ser entendido como tendo por objetivo contribuir para crescimento do empregado, afim de que ele possa melhor se ajustar as tarefas que lhe são afetas, nos níveis crescentes de exigência que a empresa deseja de sua força de trabalho.

Uma empresa que se propõe a premiar e a punir com base em avaliações de desempenho deturpa os objetivos desta e, o que é pior, acira competições individualistas que, em sua maioria, não condizem com o s objetivos da organização, propiciando deturpações, provocando muito desgaste e custos totalmente dispensáveis.

Texto extraído:
Gildásio Amado